Strategi som foreningens ledetråd

Hvis alt kører på skinner i jeres forening, kan det være svært at se behovet for at lave en strategi. Producerer I ikke bare papirer til skuffen, kan man spørge sig selv? Men hvis I udelukkende fokuserer på det kommende års aktiviteter og undlader at drøfte foreningens overordnede formål, risikerer I, at både bestyrelse, ansatte og frivillige mister orienteringen. Det strategiske arbejde er med andre ord en kerneopgave for bestyrelsen.

Hvordan arbejder vi med strategier? 

Arbejdet med strategi er en kerneopgave for bestyrelsen. Derfor skal I finde ud af, hvordan I vil gribe opgaven an. Nogle spørgsmål i den forbindelse kunne være:

• Har vi brug for en ny strategi for organisationen? Og hvis ja, hvordan vil vi så gribe opgaven an med at formulere den?

• Hvordan inddrager vi medlemmerne i diskussionen om den fremtidige strategi?

• Skal vi arbejde med forskellige scenarier for fremtiden? Og hvordan kunne de se ud i vores organisation?

Læg en plan for strategiarbejdet

Strategiudvikling sker typisk i et tæt samspil mellem bestyrelsen og den daglige leder/ sekretariatet. Start derfor med - fx sammen med foreningens daglige leder - at fastlægge en god og realistisk plan for hele strategiprocessen.

Spørg desuden jer selv, hvordan og hvornår I vil inddrage andre i arbejdet. Det kan fx være jeres daglige leder, nøglemedarbejdere i sekretariatet, medlemmer, frivillige eller eksterne ressourcepersoner. Inddragelse bidrager til, at så mange som muligt i foreningen får ejer- og kendskab til de strategiske mål og prioriteringer.

Vi anbefaler, at I nøje vælger og tilrettelægger den rute gennem strategiprocessen, der passer til jeres forening, og at I anvender de metoder og redskaber, som bedst kan hjælpe jer i mål.

Se vores værktøjskasse med øvelser, værktøjer og guider, der er gode i strategiarbejdet

Skridt for skridt

Alt efter hvem man spørger i bestyrelsen, kan der være meget forskellige opfattelser af den aktuelle situation i foreningen. Et godt sted at begynde arbejdet med strategien er derfor at tale om jeres ønsker til fremtiden, samtidig med at I indhenter viden om medlemmernes, de frivillige og/eller brugernes ønsker, behov og ideer.

Målgruppe- og/eller temaanalyser kan være med til at kvalificere jeres arbejde med strategien. Større organisationer kan have glæde af omverdens- eller aktøranalyser, hvor I – evt. med ekstern hjælp – systematisk kigger på relevante samarbejdspartnere, konkurrenter etc.

Har I et fælles billede af organisationens hvorfor?

En fælles analyse af foreningens grundlæggende årsag til at eksistere er en forudsætning for strategiarbejdet. Brug disse spørgsmål som afsæt for at diskutere den aktuelle situation:

• Har I et fælles billede i bestyrelsen af situationen i dag og af fremtiden i organisationen? Eller er der brug for at diskutere dette?

• Er der andre analyser og anden viden, som I har brug for, før I går i gang med at formulere en egentlig strategi for organisationen?

Fra strategi til handling

Når bestyrelsen har et fælles billede af den aktuelle situation i organisationen, kan I gå i gang med at formulere de langsigtede strategiske mål, som organisationen skal styre efter.

Arbejdet med strategien sker på tre niveauer:

1. Det strategiske niveau, hvor bestyrelsen diskuterer og vedtager de helt overordnede, langsigtede strategiske mål og succeskriterier.
2. Det taktiske niveau, hvor daglig leder / sekretariatet (eventuelt sammen med bestyrelsen) omsætter de overordnede strategiske beslutninger, mål og tildelte ressourcer til konkrete handleplaner.
3. Det operationelle niveau, hvor frivillige og ansatte laver opgave og aktivitetsplaner med udgangspunkt i de taktiske beslutninger i handleplanerne.

Beskriv jeres mission

I bør starte med at formulere en vision (det overordnede ideal, som organisationen arbejder henimod) og en mission (den hovedopgave, som organisationen søger at løse) som grundlag for de strategiske mål. Hvis I bruger jeres formålsparagraf som pejlemærke, er det vigtigt, at I alligevel taler grundigt om foreningens formål og fremtid.

Der skal være en logisk sammenhæng mellem vision/mission, strategiske mål, taktiske mål og konkrete handlinger og aktiviteter. Jeres opgave er derfor at sikre, at I udvikler og formulerer klare strategiske mål, som kan brydes ned i taktiske mål og siden i operationelle mål (handlinger).

Mål, der er til at tage og føle på

Færre mål, der er konkrete og målbare, er bedre end en lang ønskeliste af uprioriterede mål. Hvis en strategi skal have værdi for jer, skal I kunne bruge den som styrings- og prioriteringsredskab i jeres eget arbejde og i samarbejdet med leder, ansatte og frivillige.

Målene skal på den ene side pege så langt ud i fremtiden, at de bliver retningsgivende for organisationen over en længere periode. På den anden side skal de ikke ligge så langt ude, at de mister deres relevans i forhold til nutiden.

I mange organisationer er det kun hvert 4-5 år, at bestyrelsen (og resten af organisationen) forholder sig til de strategiske mål og om nødvendigt reviderer eller helt omskriver dem, mens man til gengæld hvert år fornyer og formulerer delmål og handlingsplaner for det kommende år.

Skab ejerskab i organisationen med scenarier

For at en strategi for alvor skal have betydning i en demokratisk organisation, er det afgørende, at bestyrelsen og den daglige leder bruger tid og ressourcer på at give medlemmerne indflydelse og ejerskab til strategiprocessen og til selve strategien og handleplanerne.

På CFSA har vi gode erfaringer med, at bestyrelsen formulerer forskellige ”fremtidsscenarier” og beder medlemmerne om at diskutere og forholde sig til dem. Scenarierne skal selvfølgelig være relevante i forhold til den situation, organisationen står overfor og de mål, I ønsker at nå.

Artiklen er et sammendrag af pointer fra grundbogen At lede en sag, kapitel 6: Organisationens strategi.